Trois ans après la fusion franco-américaine, le groupe de services parapétroliers TechnipFMC s’est scindé en début d’année 2021 pour donner naissance à une nouvelle entité, Technip Energies. Bruno Vibert, directeur financier de Technip Energies revient sur les enjeux de ce carve-out et identifie les facteurs qui en ont fait un véritable succès.
Décideurs. Comment s’est déroulé le carve-out de Technip Energies dans ce contexte de crise sanitaire ?
Bruno Vibert. Il s’est réalisé en deux temps. Commencé fin août 2019, il devait être conclu au premier semestre 2020. Il a été finalement mis en pause compte tenu de l’environnement sanitaire et économique général. Avec l’arrivée du vaccin, notre capacité à prouver que nos projets pouvaient être mis en œuvre et avec des marchés financiers et pétroliers en rebond, nous avons pu relancer le spin-off en janvier et le finaliser seulement quelques semaines plus tard. Cela a été l’occasion de démontrer au marché et à nos clients que malgré un environnement compliqué les compétences et l’ADN de Technip Energies étaient suffisamment solides pour y faire face.
Ce carve-out a été un véritable succès. Tout d’abord en interne grâce à l’adhésion des équipes au projet et la volonté de démontrer de manière indépendante la valeur de l’entreprise. Du point de vue externe, les clients nous ont renouvelé leur confiance et, dès le premier trimestre, nous avons conclu de très gros contrats comme celui du GNL [gaz naturel liquéfié, Ndlr] au Qatar qui représente plusieurs milliards d’euros. Enfin, notre positionnement est idéal pour adresser des thématiques de croissance notamment sur la transition énergétique, un élément supplémentaire pour notre visibilité mais aussi pour l’engagement de nos collaborateurs dans cette démarche.
Quels sont les points d’attention primordiaux pour réussir un carve-out ?
Il est nécessaire d’avoir une equity story, un projet entrepreneurial, fort. Cela permet avant tout d’obtenir l’adhésion des équipes ; ce qui est primordial pour les mobiliser pendant et surtout après le spin-off. Mais aussi pour la compréhension des clients et des partenaires sur la pertinence du projet et le positionnement de la nouvelle structure.
Pour réussir un tel projet, il est essentiel que l’équipe soit soudée et travaille de concert pour réaliser le carve-out tout en poursuivant la conduite des opérations en cours et des nouveaux projets, dans notre cas, le redéploiement stratégique pour répondre aux besoins de la transition énergétique.
Enfin, la partie technique ne doit pas être négligée. Tant d’un point de vue informatique, que de la trésorerie, ou encore des ressources humaines. Tous les process doivent être en place pour que du jour au lendemain, une société – dans notre cas, 15 000 personnes – puisse être autonome et continuer à opérer sans discontinuité. D’expérience et d’un point de vue technique, un carve-out est plus complexe qu’une fusion. En revanche, ce sont des projets qui offrent des opportunités pour les équipes. Il faut cependant bien anticiper ces sujets et bien les accompagner.
"Le carve-out n’est qu’une première opération"
Et après ? Quels sont les écueils à éviter ?
Le plus dur reste à faire. Les premières échéances sur les marchés, les premiers reportings, les premières réorganisations internes, amènent très vite à se mobiliser. Le carve-out n’est qu’une première opération et il faut s’attacher à démontrer la trajectoire qui a été promise au marché. La marge d’erreur est très faible. Par ailleurs, le travail de pédagogie doit être poursuivi en interne comme en externe pour afficher des résultats concrets répondant aux attentes.
Nous avons traversé ces différentes étapes avec beaucoup de précaution, une grande rigueur et un réel esprit d’équipe. Je n’ai aucun regret tant sur l’opportunité de réaliser cette scission que dans sa réalisation dans un contexte exceptionnel lié à la pandémie COVID-19.
Quels sont les projets de Technip Energies ?
De nombreux relais de croissance doivent être mis en œuvre afin de travailler à la décarbonation à travers de nouveaux secteurs, autres que le pétrole ou le gaz, mais aussi pour investir sur la chimie durable ou encore le recyclage. L’enjeu est de cerner ce qu’un tel changement de business model implique et quelle trajectoire de croissance le groupe peut avoir avec ces opportunités à la fois riches et complexes à aborder. Il est important pour nous que ces projets soient tangibles et que nous soyons un acteur clef de la transition énergétique.
Propos recueillis par Béatrice Constans
