• A l’historique : des accords collectifs précédents complexes, contraignants et donc très peu utilisés (cf. accords de maintien de l’emploi, accords de mobilité, accords de préservation ou de développement de l’emploi), 
• Aux Directions des entreprises, dont beaucoup ont hésité longtemps avant de s’emparer de ce dispositif,
• A la réticence des partenaires sociaux, méfiants et plus à l’aise dans la discussion autour des outils RH liés aux plans sociaux, 
• Aux salariés, qui parfois préfèrent un dispositif attractif d’accompagnement des départs, à une remise en cause de certains avantages, ce qui peut peser lourd en cas de licenciement futur, 
• A une image détériorée, liée à l’utilisation de ce type d’accords par des entreprises en grande difficulté.

Ce nouveau type d’accord collectif majoritaire signé par la direction avec les organisations syndicales représentatives majoritaires a pour objectif de « répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver ou de développer l’emploi ». En cas de refus individuel du salarié, ce refus n’a pas à être justifié pour motif économique[2], et ne peut pas être contesté devant une juridiction, expliquant ainsi en partie pourquoi il n’a pas eu la côte pendant longtemps.

 

 

 

• Augmentation ou modulation du temps de travail, 
• Intégration de la prime d’ancienneté au salaire,
• Adoption d’une nouvelle organisation avec besoin de mobilité géographique, montée en puissance de la polyvalence… 

La liste des engagements demandés aux salariés peut être longue, dans la mesure où ce type d’accord est par nature à adapter à la situation de chaque entreprise.

 

 

 

Là aussi, la liste est variée :

• Des compensations financières sur le temps de travail,   
• Des plans de formation avec des engagements sur les parcours professionnels,
• Des engagements de volumes de production, d’investissements ou d’embauches. 

Pour réussir ce type d’accord, l’expérience suggère plusieurs bonnes pratiques à adopter : 

 

• Se préparer aux négociations avec les représentants syndicaux, qui peuvent facilement s’étendre sur 3 à 5 mois, notamment dans des contextes où les centrales syndicales ont indiqué qu’elles étaient peu favorables à la signature de tels accords, 
• Aligner le management sur le fait de partager des éléments sur le contexte de l’entreprise, les défis, la stratégie choisie, et ce, sans tabou,
• Prévoir une communication interne importante et proche du terrain, 
• Lever les obstacles à travers des mesures concrètes, certes non obligatoires, mais qui donneront envie aux salariés : aides à la mobilité (transport, déménagement), compensations etc. 

La communication interne et externe doit en tout cas être très différente de celle relative à un contexte de PSE : dans la mesure où l’issue de la négociation n’est pas connue au départ, elle devra être la plus convaincante possible.

 

En conclusion, les repreneurs d’activités sous-performantes qu’il s’agit de redresser rapidement, auraient intérêt à intégrer dans leur réflexion ce dispositif. Un dispositif qui a le mérite d’une grande flexibilité, et qui peut porter les germes d’un meilleur dialogue social.  

 

En cas de signature, l’économie sur les coûts sociaux peut être très significative, sans parler de l’impact positif sur l’engagement des équipes et sur la réputation de l’entreprise, que les repreneurs soient industriels, fonds d’investissement ou personnes physiques.